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案例篇

“三大体系”学巴钢

        2020年3月,首钢集团党委主要领导在《德国巴登钢厂资料》上作出重要批示:“请钢铁板块认真学习和研究,这也许就是今后我们要走的路?!?月,股份公司党委部署开展“学巴钢、育文化、促发展”大讨论活动;在之后的一季度钢铁板块经营分析会上,集团主要领导再次向钢铁板块寄予学巴钢、强管理的希望。集团层面和平台公司的总体要求,为长钢积极推进学巴钢、促发展指明了方向,启发了长钢改进管理方式、提升经营能力的思维。

        此时,正值长钢在“十三五”时期“生存还是倒下”的大考中创造了发展奇迹、以历史性突破的优异成绩收官之际,长钢顺势而为,在全公司开展了“学巴登钢厂,促长钢发展”大讨论。通过大讨论,激发出长钢人对标巴钢、挑战自我的浓厚兴趣,形成了“巴登钢厂的路,就是长钢要走的路”的思想共识。

        学巴钢学什么?对标巴钢“可比之处”、真学巴钢“可学之长”,以国内同行业总结出的“十条巴钢启示”为切入点,学习巴钢持续改进的精神,永远向现状提问题的原则态度,以无数个细节的成功保证整体优化的方法,人是最主要的因素等核心理念、管理精髓和成功秘诀。

        学巴钢怎么学?以“学巴钢经验·促指标提升”为载体,将一切管理要素归集于“指标提升”上,逐步实现从以往关注少数关键指标到覆盖钢铁主流程“指标体系”的重大转变。从各级各类小指标的变化趋势中,准确掌握企业经营管理状况,找准缺陷、对症下药,将巴钢“持续改进”的理念贯穿工作始终。

        学巴钢要达到怎么样的成效?推动巴钢理念成为全体干部职工的思想和行动自觉;促进指标和指标背后的管理水平持续提升,切实将指标提升效果体现在财务报表上;不断夯基固本、强化管理,努力打牢高质量发展基础、蹚出高质量发展的新路子。

基于以上认识,长钢紧紧围绕指标提升和效益增长目标,逐步建立起以党委书记为第一责任人的组织体系、五级“金字塔”式指标体系和专项激励体系?!叭筇逑怠备魉酒渲?、高效运行,打造出长钢特色。

        组织体系:严格履职,担负主体责任。选取主流程单位为指标提升任务主体,自上而下建立以各级党组织书记为第一责任人的组织体系,履行组织领导、系统谋划、推动落实、服务保障工作职责,坚持“月小结”、“季检查”、“年评价”模式实施闭环管理,将长钢提出的“已经实现的指标不降低、已经达到的水平不后退、已经取得的成绩不丧失”要求落到实处。

        指标体系:统筹管控,促进效益增长。五级“金字塔”式指标体系由公司一级、厂矿二级、作业区三级、班组四级、岗位五级指标构成,层层支撑、环环相扣,对圆满完成年度经营目标任务产生积极的推动作用。其中,一、二级指标由公司管控,三、四、五级指标由基层单位管控。

        激励体系:精准激励,激发创新活力。围绕指标提升目标,分别制定“指标提升专项奖励”、“工作创新奖励”、“专业稳产提质奖励”、“年终表彰奖励”四项正激励政策。坚持月度、季度、年度兑现落实相应激励政策相结合,公司层面激励二级单位、二级单位激励岗位职工相结合。其中,指标提升专项奖励每月兑现一次,专业稳产提质奖励每季度兑现一次,工作创新奖励每年兑现一次。

        2020年以来,以“三大体系”高效运行为主线,持续深化“学巴钢经验·促指标提升”,不断创新管理手段、丰富工作内涵,取得了明显成效。一是指标成效。多次突破历史最好水平,对参与行业排名的关键指标持续形成有力支撑。铁成本比行业平均水平大幅降低,稳居行业前列。二是经济效益。助力长钢在行业形势持续面临严峻挑战的背景下,圆满完成全年预算目标,保障职工收入水平。三是管理成效。在全公司营造出“认准的事就干、干就干好”的浓厚氛围,实现党建与经营生产深度融合。

        长钢上下认准“巴登钢厂的路,就是长钢要走的路”并为之不懈努力,坚持做精做优管理改善、技术创新、党建引领、服务保障等各方面工作,实现了“三个统一”,即思想认识和实际行动的统一、公司意志和职工追求的统一、发展企业和造福职工的统一。

        “三大体系”学巴钢,被首钢集团评为管理创新“标杆转化成果”,山西省企业现代化管理创新成果一等奖。


TPM管理模式

        在钢铁行业竞争日益激烈的大背景下,长钢近年来通过成功推行一系列改革措施,取得了不少成绩,尤其是在2017年实现了大幅盈利。但生产现场脏、乱、差等现象司空见惯,工作环境得不到有效改善,员工自主管理意识不强,设备故障?;示痈卟幌?,对现有的各项制度、标准、规程执行不到位,员工的智慧没有得到充分挖掘等诸多问题,阻碍了公司的进一步发展,急需注入新的活化剂来改变现状、寻求新突破。

        通过前期调研、学习发现,国内许多先进钢铁企业均已成功推行全员生产维修(TPM)管理,包括宝钢、鞍钢、包钢、太钢等。在首钢集团内部,迁钢公司、首秦公司已分别于2011年、2014年推行TPM管理,均聘请顾问团队进行辅导,并取得不错效果,通钢公司也于2017年借鉴首秦经验推行此项工作。长钢决定借鉴首秦公司推进TPM管理的成功经验,在公司全面实施TPM管理,建立全效率、全系统和全员参加的生产维修管理体系。最终,通过改变设备、改变环境、改变人来改变企业的体质,进而达到提高企业核心竞争力的目的,为建设“百年长钢”蓄力。

        TPM管理(Total Productive Maintenance),即“全员生产维修”,是一种全员参与的生产自主保全活动,其重点在“全员参与”及“自主保全”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动,使设备性能达到最优。

        为了确保TPM管理推进工作的组织力度,长钢成立三级组织机构,分别是公司TPM管理推进领导小组、各生产单位TPM管理推进领导小组、作业区TPM管理推进小组。三个层级依据高层做“势”、中层做“实”、基层做“事”的原则,共同推进公司TPM管理工作。同时,设置TPM管理推进办公室,负责具体组织、推进TPM管理工作以及日常事务。

        海纳管理顾问团队每月到各单位进行为期一周的现场辅导,针对现场存在的文明生产、设备管理、安全、消防等问题提出整改意见,同时对上一期推进情况进行验收、评比。辅导周召开月度总结评比大会,辅导老师对各单位当期TPM管理推进过程全方位进行总结,并利用PPT重点演示现场存在的典型问题进行点评。

        TPM管理推进工作,遵循“只奖不罚、侧重基层一线”的原则,不仅利用了正面典型的激励作用,也采用了反面典型的警示作用,每月评比出“金牛奖”和“蜗牛奖”、“最佳配合奖”和“蜻蜓奖”。这种新考核体系在肯定一线职工成绩的同时,对推进不力的作业区给予反面激励,收到良好的效果,激发出了基层职工的创新动力。

        TPM推行以来,各单位通过自主管理、持续改善,累计发现并整改问题点84208余项,生产现场焕然一新,设备管理得到有效提升,通过一系列的设备小组活动及微缺陷治理,设备非计划?;奔涿飨越档?,由2018年的1.41‰,下降到2022年的0.822‰,基础管理稳步提升,为公司的生产稳顺提供了设备保障。

        在生产现场环境发生巨大变化的同时,岗位职工的思想也从TPM推行之初的让我做逐渐向我要做转变,敏锐捕捉问题、自主解决问题的能力不断提高。在这种务实作风的影响下,长钢TPM逐步形成了一支“务实肯于,开拓创新、甘于奉献,团结、自信、乐观、公正”的精细化管理团队,为公司发展注入了新的活力。


青年干部培训班

        干部培养尤其是青年干部培养,历来是党的干部队伍建设的重点。党的十八大后,首钢集团在青年干部培养上连敲“重锤”,连续举办全脱产长周期的青年干部特训班,让长钢党委萌生了运用“复制 创新”的模式,将青年干部培养“长钢化”的念头。2017年,党的十九大刚刚闭幕,面对干部队伍新老接替压力剧增,结构性矛盾亟待解决等问题,长钢党委提出:选拔一批青年骨干作为青年干部重点培养对象,用3-5年时间,将政治训练和专业训练并重,脱产集中培训和返岗实践锻炼有机结合,补好知识课,突出实践课,实现思想和业务双提升,以激活长钢青年干部“一池春水”,为企业高质量发展提供强有力人才队伍支撑。

        2017年以来,长钢党委按照每年一期的频率,连续举办了4期青年干部培训班,累计培养青年干部和青年骨干123名。培训班以“政治优秀、业务合格、作风过硬、满足长钢发展需要”为培养目标,采取全脱产封闭式培训??纬躺杓萍岢钟帕佳Х?、党性锻炼、磨砺意志“三个贯穿始终”,坚持放眼行业与着眼长钢、走出去与请进来、拓宽视野思维与提升管理能力、课堂学习与交流研讨“四个结合”。每期安排六个单元学习任务:团队建设与素质拓展、理论学习及党性教育、管理思想及实践、行业形势及长钢发展、聚焦一流对标找差、课题研究与成果检验。每期培训内外部专兼职教师联合发力,外聘教授导入管理理念,长钢公司领导班子成员带头登上讲堂,传授领导方法,分享成长经历,长钢相关部门负责人呈现专业领域现状和专业工作思考,全方位、多角度、立体化培塑学员管理素养。每期近两个月的半军事化集训和两年的返岗实践,尊重了人才成长和培养规律,收到了预期效果。

        集训阶段围绕突出磨练意志,养成习惯。晚自习组织集体看《新闻联播》,触动灵魂、人人过关的党性分析,被子叠成“豆腐块”,党校内外“两人成排、三人成列”,培养了青年干部的纪律规矩意识和行为习惯;组织学员与长钢领导干部、省外民营企业创始人、首钢内部优秀企业青年干部深入对话,拓宽了青年干部思维视野;组织学员分享专业知识、每日记录感悟、脱稿5分钟演说,培养了青年干部逻辑思维习惯;餐后桌椅归位和餐具送还,风雨无阻的体能训练,培养了青年干部的行为养成和意志品质。

        返岗阶段围绕突出磨练担当,提供平台。长钢党委综合考虑岗位年限、训前绩效、训中表现、专业潜力四因素,设计了磨练平台。一是训前岗位工作年限不满2年者,返回原岗位,所在单位重点培养,原岗专业精熟后再行换岗锻炼。二是训前岗位工作年限超过5年,结合另外三个因素,分别采取挂职基层党支部书记、中层干部助理、公司或单位内部同级别不同专业轮岗历练、原岗位锻炼。三是将青干学员全部纳入公司或单位重点项目攻关团队,接受项目统筹、沟通协调、成本管控、绩效管理等实战训练,锤炼担当技能。四是鼓励青干学员在实践中加强理论积淀,组织其返岗后撰写管理(技术)案例。

        返岗考核实行三方联动,呵护成长。组织部考核:每半年一次,借鉴领导干部考核标准,德、能、勤、绩、廉全方位测评打分,年底向长钢党委汇报;党??己耍好堪肽暌淮?,以访谈、调查问卷等形式,收集学员自评意见及其上级、同级和下级的意见建议,年底向长钢党委汇报;单位考核:每月一次岗位绩效考核,每年一次全面考核,由单位党组织于年底向长钢党委汇报。

        长钢围绕新时代钢铁业高质量发展的新使命,将干部培养 “战斗任务”,与长钢发展需求,青年干部成长需要,职工群众期盼有机结合,走出了一条阳光透明、公平公正、理论实际结合,以“事上磨练”为主的干部培养路径。


铁前“三个一体化”

        2015年钢铁行业陷入全行业亏损,地处内陆、规模小、产品单一落后的长钢举步维艰。公司上下快速统一思想、形成了“要生存不要倒下”共识。经深入分析研究认为:长钢市场竞争能力弱,最主要的一个原因就是铁成本过高,只有学习“首秦经验”,牢牢牵住铁成本这个“牛鼻子”,进一步强化“全要素成本管控”,全面提升管控水平,才能在市场竞争中占据先机,绝境求生。

        长钢坚持问题导向,对影响铁成本的因素进行了深入分析,除了外矿运距长等客观因素影响外,主观上各自为战、协同意识差,铁前单位和部门之间各自算自己的账,工作推诿扯皮,没有降成本顾大局的统一认识,导致采购与生产“两张皮”、应对市场反应慢,才是制约铁成本的深层原因。对此,长钢经过几年摸索、创新和优化,逐步形成了矿铁一体化、煤焦一体化、铁焦一体化铁前“三个一体化管控机制。

        一是实行“矿铁一体化”,破解采购、生产“两张皮”的难题。2015年以前,长钢外矿采购是由公司下达标准进行采购,往往是符合标准的贵,便宜的又不符合标准。2015年开始,长钢将“厂内配矿”前移至“港口配矿”,建立了“矿铁一体化”机制,建立“港口配料预测算—按需采购发运—生产消耗”精细化预警管理机制。在具体操作中,由炼铁厂和采购中心协同,共同深入港口实时了解矿粉存量、价格、种类、质量等信息,综合考虑厂内库存量、库存结构、在途量,矿种选择兼顾高炉生产和降本需要,有效解决了“两张皮”的问题。在决策过程中,对性价比好的品种从船舶到港就紧密跟踪,经专业人员快速测算形成一致意见后办理采购手续。外矿采购基本实现了当天决策,时间最短仅为两三个小时。

        二是实行“煤焦一体化”,破解焦炭成本高的难题。2016年12月前,长钢炼焦煤新品种的引入流程为:采购中心寻找到新的焦煤资源后提供给焦化厂,由焦化厂测算确定有使用价值的品种,两单位共同进行市场考察确定后,由采购中心向公司申请采购,同时向生产技术处申请技术标准。该流程弊端:耗时长,选择范围窄,焦煤采购成本不能有效体现在焦炭成本上。为有效将区域焦煤采购优势转化为焦炭成本优势,长钢于2016年12月开始推行“煤焦一体化”运作机制。在具体操作中,由采购中心和焦化厂共同考察市场、测算性价比、现场决策,新品种引入更加快捷。商务合同由采购中心和焦化厂共同与供户约定,扣罚标准执行商务合同并和市场价格挂钩。

        三是实行“铁焦一体化”,破解“铁—焦”界面衔接的难题。2017年2月,焦化项目全面建成投产,长钢3月开始停止外购焦炭,开始实行“铁焦一体化”管控机制。在操作过程中,对“铁—焦”界面配煤结构优化、用料计划、焦炭质量管理、生产组织运行实行全过程管控与信息共享、信息预警,焦化厂将配煤结构调整情况,实时向炼铁厂预警;炼铁厂对焦炭实物质量和高炉实际使用效果实时跟踪并向焦化厂反馈,焦化厂及时对存在问题进行整改,确保高炉的稳定顺行。干熄焦投产后,焦化厂、炼铁厂共同就可能伴随出现的高炉炉况变化、干熄焦温度对皮带的影响等问题,共同制定了干熄焦投产过渡方案,生产组织上对干湿熄焦进行分仓分比例入炉,有效消除干湿熄焦水分偏差、质量差异对高炉造成的影响,既保证了干熄焦的顺利应用及高炉炉况的平稳过渡,同时有效改善了高炉整体运行状态,实现了“铁—焦”工序的高效联动。

        铁前“三个一体化”,使企业管理能力全面增强,企业经营状况显著改善。2017年9月22日,首钢钢铁板块长钢铁前管理创新变革经验交流会在长钢举行?;嵋橐浴袄卫吻W√杀尽1亲印?,深化全要素成本管控,全面提升企业管理能力”为主题,学习推广长钢公司深化体制机制改革,持续铁前降本,实现效益提升的经验做法?;嵘?,长钢作了题为《以深化机制改革为基础 以铁前管理创新为突破 打造长钢公司经营管理新格局》的经验交流。

        铁前“三个一体化”是推进长钢高质量发展,不断提升企业核心竞争力的重要举措。2018年,长钢生铁成本强势挺进行业前三甲,创造历史最好水平。2021年10月,生铁成本首次实现行业排名第一。2022年,生铁成本,全行业排名第4。生铁成本的大幅度降低,为长钢经营效益的大幅度提升做出了重大贡献。


创先争优“夺旗”竞赛

        长钢党委自2017年1月起持续在基层党组织中开展创先争优“夺旗”竞赛活动。2023年2月结合上级党委要求和公司实际,对现有创先争优实施意见和考评细则进行了合理修订,进一步完善了创先争优活动内容,优化了创先争优“夺旗”竞赛方式流程和考核指标。

        创先争优“夺旗”竞赛活动坚持把服务经营生产、提高经济效益作为党建工作的出发点和落脚点;以创建“六好”班子、实施“三个工程”、抓实“三亮三比三评”、创建先进基层党组织,争当优秀共产党员为主要任务;以把握“五个关键”、抓实“五项举措”、突出“五个重点”等“三个五”为主要内容。通过创先争优活动的深入开展,使党委的领导作用、党支部战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用等“三个作用”得到充分发挥,并将“学巴钢经验·促指标提升”工作纳入“夺旗”竞赛重点考核内容,形成月交办、季考核、年评比的工作机制。

        为确保创先争优“夺旗”竞赛取得实效,长钢党委成立五个党建工作检查组,每季度采取多形式、全方位、多角度的检查方式,对公司直属党组织本季度党建工作进行检查评比,公平公正进行综合评定。检查评比按百分制执行,分别从四个层面按不同权重比例进行综合评价,即:党建检查组评分(权重比例60%),公司主要领导评分(权重比例15%),基层党组织互评(权重比例10%),党建日常工作考核(按每项工作的工作质量、完成时间、实际效果等实行量化考核,并征求各专业职能部门意见)(权重比例15%),相加各项得分总和为各基层党组织当季“夺旗”竞赛成绩。经过综合评定,报请公司党委研究同意,形成最终考核结果。在基层党组织书记例会上,长钢公司主要领导亲自为优秀党组织授“红旗”、为后进党组织送“黄旗”。在此基础上,党委组织部开展常态化组织工作专项检查,加强日常指导服务,并将组织工作专项检查结果纳入创先争优“夺旗”竞赛日常工作考核范围。

        开展创先争优“夺旗”竞赛活动,是长钢党委党建工作的创新做法。通过持续开展竞赛评比与授旗活动,有力地激发了各级党组织和党员的创先争优意识,营造了“风清气正、人和气顺”的工作环境,实现了党建与经营生产深度融合,虚功实做,助推经营生产取得突出业绩。炼铁厂八高炉党支部、销售中心党支部、炼铁厂九高炉党支部和党委办公室党支部等4个党支部获批“首钢品牌党支部”。

        创先争优“夺旗”竞赛活动在国内多家媒体上予以报道,影响广泛?!毒谩吩又驹谙虻车氖糯笙桌褡痘曰臀迥辍分幸浴抖崞炀喝抡取肺舛猿じ执聪日拧岸崞臁本喝辛酥氐惚ǖ?。长钢创先争优“夺旗”竞赛得到首钢集团党委、中共长治市委组织部的一致肯定和高度关注,以《“夺旗”竞赛促党建与经营生产深度融合》为课题的党建创新项目荣获2017年度长钢管理创新项目一等奖;《推动“夺旗”竞赛向基层渗透 助力经营生产再上新台阶》为课题的党建创新项目荣获北京市国企党建研究会2018年度课题调研三等奖。


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